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中移动数据业务整合背后的算盘
发布时间:2010-11-30 11:03:52 | 点击数:3331 收藏 打印

  当目睹了中国移动如此大规模的“整合运动”之后,人们心中自然会浮起一丝疑问:如此行事是企业领导人的个人喜好,还是其当前情况下的必然选择?是为了将企业意志强加给产业链,还是为了顺应产业发展的自然规律?中国移动是否放弃了其自“梦网”以来的开放理念?

  实际上,中国移动此举不但符合其一向的内在行事逻辑,也体现了其对未来数据业务,以及移动互联网发展方向的整体判断。

  摆脱“烟囱窘境”

  整合自然是为了更好地管理。许多人都愿意强调“开放”的重要性,说得头头是道:“所有互联网业务(含移动互联网)最大的魅力就在于,这是一个‘没有围墙的美丽花园’。”但是到目前为止,移动互联网领域最成功的公司——苹果,却在花园中建设了一圈面积越来越大的围墙。

  以iPhone为例,苹果的“围墙”在AppStore中体现得淋漓尽致,他们不但一手掌控产业链各个环节(甚至包括运营商),而且对于来自外界的兼容需求如“苹果皮”产品、其他厂商应用平台等也毫不妥协。

  苹果的成功给了中国企业很多的启示,他们意识到,互联网时代的“开放”并不是放任自流,相反此时的用户需求更需要发掘、引导乃至创造,而为了使这些发掘、引导和创造得到可持续发展的土壤,应该给用户一个别无选择却又能得到完美体验的“一站式”应用空间。

  反观中国移动长期以来的业务状态,有人曾经嘲讽其各项数据业务就像一个个互相独立的“烟囱”,看似巨人林立,却又互不协助,最终每一个都成长得“越来越细”。显然,中国移动如今想把这些“烟囱”整合起来,并努力让其吸纳尽可能多的客户需求。而中移动本身,也可通过这种对业务平台的整合,摆脱数据业务的“烟囱窘境”,实现协同发展。

  对于伙伴和业务开发者来说,“整合”意味着原来的多个“烟囱壁”变成了一整圈“围墙”,内部的空间更加广阔。

  企业发展的本能

  而从中国移动企业自身的发展需求来看,这种集权倾向更是由来已久。

  仔细分析中国移动发展的历史,会发现一个有趣的现象,每一任集团公司的高层决策者在正式走马上任之后,都会有采取一系列被看做“加强中央集权”的行动。从张立贵、王晓初在2000年前后对各省市上市公司的整合,到王建宙上任伊始即开始推行的“一个中国移动”的理念,再到李跃任CEO以后的一连串动作,都有相似的逻辑。而从近两年严格通信设备中央集采,到业务基地的筹建,更加强了这一趋势。

  一位了解中国移动内部体制的人士告诉记者,这实际上是由中国移动的企业特性决定的。不同于其他央企,中国移动地方分公司是先于总公司成立的,在尚未有集团公司之时,广东、浙江等省的业务就已经在海外上市,而且集团公司与上市公司是在经历了好几轮的整合之后,才由“兄弟关系”演变为“母子关系”,时至今日,中国移动仍是电信运营商中唯一拥有二级法人体制的公司。这样的现状就决定了,中移动的各级地方分公司在确定企业发展规划时有很大的自主权,企业利益也有很大的独立性,一旦在集权上有所放松,很容易就形成独立王国各自为政,甚至互相拆台的现象,因此在业务上加强统一管理,已经成为中移动集团公司每一任决策者的本能。

  实际上,在先期进行的无线音乐基地整合中,中国移动已经尝到了整合的甜头。2009年6月,中国移动下发《关于开展无线音乐内容集中管理工作的通知》,要求无线音乐内容由位于四川音乐基地的中央音乐平台一点接入,彩铃、振铃等各类音乐产品形式都统一由此平台提供,其它省份将失去新增本省彩铃内容合作伙伴和音乐内容的权利。中国移动的这项决定对上下游产业,甚至中国移动自身都产生了重大影响,改变了无线音乐的市场格局。渠道的收窄使SP的议价能力受到限制,中国移动有了更大的空间。

  绸缪后向付费

  另外,这一系列动作也体现了中移动对未来移动数据业务发展方向的认知。

  众所周知,互联网的游戏规则对通信行业的影响是颠覆性的。互联网创造了一个无所不在的信息渠道,降低了内容门槛,使更多的用户能够创造内容,也使沟通的方式由单向发展到交互式。而传统的通信业务思维是客户机/服务器模式的,其主要商业模式是向用户出售资源的使用权,却对用户如何使用缺乏影响力。

  2009年以来,随着移动互联网的发展和市场应用环境的巨变。众多依靠原有通信格局,批发网络资源的SP死去了,以内容为生的腾讯、百度却越活越好。可以说,当前的互联网业给未来的移动互联网时代指明了一个发展的方向,那就是产业链的价值中心向内容与服务迁移,通过影响用户的使用习惯获得收入,网络资源趋向“免费”,网络服务价值突显。

  对于中国移动来说,数据业务的整合将更有利于以打包的方式影响用户的使用习惯,提升用户的附加价值,从而在未来的移动互联网时代占得先机。

  当然,中国移动手中最大的优势,还在于他们能提供一个更清晰的收费模式。这有利于市场的快速成熟,也为产业链伙伴制造了搭便车的机会,在中国移动的带动下,整个产业的商业模式将向“后向付费”、“自由组合”倾斜。

  ■他山之石

  海外运营商 更强调一体化运营

  由于初始没有固网、移动运营商的区隔,获得3G牌照较早的海外运营商早已展开了针对数据业务的整合。相比于中国移动此次进行的整合,海外运营商更强调业务的品牌一致性、打包销售及后台的一体化运营。

  Verizon并购扩展“GTE+PacificBell+AllTel”再成巨无霸,及其在CDMA2000DO(R)A网络上搭建实际IMS(A-IMS)网络,为用户提供包括VoIP、视频电话、视频共享、“一键通”等综合信息通信服务应用。

  而在9月15日,沃达丰CEO维托里奥科劳(VittorioColao)表示,沃达丰已经走过了产业地域发展模式阶段,目前正在进入产业整合和全方位通讯的新阶段。以期在其进入市场实现进入前两名的目标。

  除此之外,BT力推FMC“BTFusion”BluetoothPhone融合业务,实现了数据业务的整合。

  招商银行 打通多卡服务

  招行目前正面临着零售银行的第二次转型,即“主要以资源整合,统一平台为零售转型主旨。”招商银行副行长丁伟在“i理财”零售银行服务新品牌启动活动中说。

  据介绍,“i理财”是国内银行业第一次将Web2.0技术应用到传统银行领域的创新举措。客户不管有没有招行账户,不管当地有没有招行网点,都可以上‘i理财’网站开立‘i理财’账户。同时,通过引入互联网成熟的社区商业模式,搭建银行与客户、客户与客户沟通互动交流的平台,从而达到对庞大中端客户群及潜在客户群提供更好的金融服务的目的。”

  “i理财”解决了众多缺少物理网点的二三线城市的长久以来的困扰,它突破物理和时空界限,为客户提供无须到柜面办理,可直接通过互联网开立的新型银行账户。客户只需凭借任何一张银行卡,即可实现3分钟网上开户,进而完成各项投资理财活动,它打破了银行物理网点的时间限制,实现7天×24小时服务,让招行服务网络永不打烊。

  来源于:通信产业报

 
标签:                                                                                      编辑: wangkl
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